Miejsce, w którym chce się pracować na przykładzie dobrych praktyk Fresenius Kabi Polska

Zacznijmy od początku – co to jest kultura organizacyjna?

„Kultura organizacji jest tak jak ZAPACH, który się czuje po przekroczeniu drzwi organizacji i wejściu do niej – jest albo przyjemny, albo jakiś taki niezachęcający. Ten zapach, te fluidy tworzą taką atmosferę, że jest to miejsce, w którym chce się przebywać i chce się tu pracować. Ta atmosfera sprawia, że nawet dziecko w biurze, które zagląda przypadkiem przez szybę do pokoju, w którym jest prowadzona rekrutacja, czy pies biegający czasem po biurowym korytarzu, nie są zaskakujące, tylko NORMALNE. To jest właśnie ta NORMALNOŚĆ. Normalność daje pracownikowi poczucie, że tu jest jego miejsce, że tu jest bezpiecznie”. 
To definicja, której autorką jest dyrektor jednego z działów we Fresenius Kabi Polska. Jednocześnie stanowi ona definicję naszej firmowej kultury. 
Druga definicja pochodzi od prezesa zarządu Fresenius Kabi Polska Macieja Chmielowskiego i brzmi tak: „O kulturze organizacyjnej myślę jak o elemencie napędowym firmy i porównałbym dobrą kulturę do turbiny w samochodzie, która dodaje szybkości i dynamiki jeździe. To znaczy, że bez [świadomie budowanej] kultury firma może żyć (nawet odnosić sukcesy), ale to nie będzie ten sam efekt, co z tą turbiną kulturową – wtedy (jak w turbinie) pozyskujesz dodatkową energię, aby nakręcić siłę i dynamikę procesów”.
Dzielę się tymi definicjami, ponieważ wydają się bardzo trafnym opisem tego, co trudno uchwytne w kulturze firmy, a co stanowi jej sedno. Ciekawe może się więc okazać wykonanie takiego ćwiczenia, jak zebranie od pracowników ich osobistych definicji kultury organizacyjnej – jest to przecież tak wielopłaszczyznowe i złożone pojęcie, że dla każdego co innego może stanowić „języczek uwagi”. Dzięki takiemu ćwiczeniu możemy pozyskać cenne informacje o tym, co ważne dla naszych pracowników i co z kulturą w ogóle utożsamiają. Mniejsze znaczenie będą więc miały książkowe definicje (których jest kilka i mocno się od siebie potrafią różnić), a uwagę skierujemy na obszary faktycznie warte uwagi z perspektywy pracowników. Ale czy to właśnie perspektywa pracowników jest tu najważniejsza, gdy chcemy świadomie kształtować kulturę organizacji? Na pewno jest ważna – w końcu to pracownicy są swego rodzaju „odbiorcami”, ale też „nośnikami” kultury. Jednak jej kształt i decyzja o tym, czym ma się charakteryzować, powinna zostać podjęta tam, gdzie tworzona jest strategia, czyli wysoko w organizacji. Dopóki nie odbędziemy takiej rozmowy z zarządem, kultura i tak „jakaś” będzie, z tym że kształtowana nieświadomie i często niewspierająca lub utrudniająca realizację głównych ambicji, celów i założeń strategicznych firmy.

Do kultury jak do jeża?

Niezależnie, w którym momencie funkcjonowania organizacji jesteśmy, jeśli jest „coś”, co nie pozwala nam do końca iść do przodu tempem, na jakim nam zależy, napotykamy niejasne trudności w pracy z zespołami, nie dostajemy tego, czego oczekujemy od pracowników, widzimy kłopoty z zaangażowaniem czy po prostu czujemy, że konkurencji idzie lepiej, warto zrobić krok do tyłu i przyjrzeć się właśnie kulturze, jaką (często nieświadomie) tworzymy. Jednak nie jest to proste i wie to każdy HR-owiec, który z tematem kultury pracował. Czasem nie wiemy zwyczajnie, od czego zacząć. Jaki pierwszy krok zrobić, by tę pracę uruchomić? Czasem boimy się, co taka praca może unaocznić. Z tego względu już na starcie możemy podchodzić do tematu kultury jak do przysłowiowego jeża – z obawami i dużą niepewnością. 
Tu proponuję pracę w dwóch perspektywach, które warto zrealizować jedna po drugiej. Pierwsza to praca z kadrą zarządzającą, druga to praca na procesach i kluczowych nośnikach kultury, o których później.
Całą pracę prawdziwie umożliwia dobra pozycja HR w firmie i rzeczywiste partnerstwo z kadrą zarządzającą i kierowniczą. Jeśli w tym obszarze są jeszcze braki, warto potraktować budowanie partnerstwa na pozi...