D opiero w dłuższej perspektywie okazuje się, że intuicja ich myliła lub pracownik po pewnym czasie dochodzi do wniosku, że to nie jest jednak to, co faktycznie chciałby robić. Nawet jeżeli brygadziści mają już skompletowane zespoły, którymi zarządzają na co dzień, często borykają się z brakiem zaangażowania, odpowiedzialności za powierzone działania czy motywacji ludzi pracujących na produkcji.
Niezależnie od tego, czy poszukujemy ludzi do zespołu wewnątrz swojej organizacji, czy też zatrudniamy pracowników z zewnątrz do wypełniania konkretnych funkcji, kluczowe jest dobranie właściwej osoby do odpowiednich zadań, jak również umiejętne zarządzanie nowym członkiem zespołu.
Ile razy się okazuje, że dany pracownik nie sprawdza się na swoim stanowisku? Po krótkim czasie pracy w zespole dochodzi do tego, że ta rola nie jest dla niego i nie czuje się w niej dobrze i komfortowo lub mimo analogicznego wdrożenia, które przechodzili wszyscy członkowie zespołu, nie osiąga on zakładanych celów?
Ile kosztowało firmę wdrożenie takiego pracownika na stanowisko? Ile czasu zespół stracił w wyniku poszukiwania nowej osoby do współpracy i wyjaśnienia, w którym kierunku idzie projekt i na jakim etapie prac jesteśmy? No i ostatnie pytanie: Ile sił i energii stracił sam członek zespołu, który, jak się okazało, nie spełnia się w tej pracy? Na wyżej zadane pytania na pewno każda osoba zarządzająca zespołem lub koordynująca różnego typu projekty zna aż nazbyt dobrze odpowiedź. To właśnie przez nie wielu szefów znajdowało się w trudnej sytuacji.
Nierzadko nie chodzi tylko o predyspozycje i kompetencje danego pracownika, ale o to, w jaki sposób przebiega proces i komunikacja na linii brygadzista–pracownik. Wynika to często z różnicy w myśleniu i działaniu między ludźmi. Zrozumienie tego, w jaki sposób przetwarzam informacje, jakie znaczenie im nadaję, a jak robią to inni, pozwoli mi wejść na wyższy poziom komunikacji, oszczędzić czas i sprawniej zarządzać wdrożeniem pracownika i jego dalszym prowadzeniem. Oczywiście każdy z nas wie, że ludzie różnią się od siebie, ale jak te różnice wykorzystać, aby osiągali lepsze cele? Na te pytania odpowiemy sobie w dalszej części artykułu.
REKLAMA
Jak zrozumieć swojego pracownika?
Jak często spotykasz się w swoim zespole z ludźmi, którzy zamiast wykonywać swoje zadania, zadają niezliczoną liczbę pytań? A może jest tak, że pracownik, zamiast chwilę się zastanowić, od razu zaczyna działać i popełnia podstawowe błędy? Masz też takich ludzi, którzy mimo szczegółowo ustalonych procesów, nie trzymają się ich i ciągle je modyfikują? Pewnie nieraz miałeś okazję prowadzić rozmowę z pracownikiem, który po rozmowie, zamiast poprawić błędy, roztrząsa przebieg rozmowy. Robią na złość? Są kiepskimi pracownikami? Niekoniecznie.
Pewne zachowania mogą wynikać z różnic poznawczych. W zrozumieniu i zarządzaniu nimi może pomóc Model FRIS®, który coraz częściej firmy produkcyjne wykorzystują w pracy z brygadzistami, aby mogli lepiej zrozumieć siebie i innych.
Model FRIS®
Opiera się on na czterech perspektywach poznawczych trafnie określających i opisujących naturalny sposób myślenia oraz działania. Pokazuje naturalne predyspozycje i odkrywa, w jaki sposób możemy je najlepiej wykorzystać na kilku płaszczyznach. W pracy, zespołach, jak również poz...
Ten artykuł jest dostępny tylko dla zarejestrowanych użytkowników.
