Zarządzanie zmianą 3D – skuteczne wdrażanie zmian w organizacji

Obecnie ilość zmian rośnie wykładniczo, zatem zdolność organizacji do adaptacji i ciągłego rozwoju staje się jej krytyczną kompetencją. Zmiany już nie są wyizolowane i sporadyczne. Stały się permanentne, zachodzą w wielu wymiarach i często diametralnie redefiniują kontekst działań organizacyjnych. Wpływając na siebie nawzajem, kreują tzw. efekt motyla, działający jak domino, który implikuje szereg zmian i nowy porządek rzeczy. 

Zmiany organizacyjne są zwykle efektem:

• przemian zachodzących w przedsiębiorstwie w trakcie jego funkcjonowania (związanych np. z jego wielkością czy poziomem dojrzałości, powodujących, że organizacja jak dziecko „wyrasta” z poprzednich rozwiązań i potrzebuje zmiany),
• zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa (np. pojawienie się nowych technologii, regulacji, konkurentów i substytutów, metod zarządzania czy transformacji społecznych),
• zidentyfikowanych błędów w dotychczasowym sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa (co jest wyraźnie widoczne na poziomie wskaźników operacyjnych i finansowych, realizacji planów oraz zaangażowania i satysfakcji pracowników),
• zmiany potrzeb i idących z nimi oczekiwań uczestników organizacji (nowe trendy społeczne, pokolenia, różnorodność kulturowa).

Polska rzeczywistość pokazuje, że nasycony już rynek stawia poprzeczkę niezwykle wysoko i słowa Deminga: „Nie musisz się zmieniać, przetrwanie nie jest obowiązkowe” stają się smutną wyrocznią. Firmy, które nie dostosują się w porę, obniżają swoją przewagę konkurencyjną lub po prostu upadają. Porażki takich gigantów, jak Kodak, Nokia, Pontiac, PanAm czy Compaq, są tego doskonałym przykładem. Doświadczamy zjawiska nazywanego „wyścigiem czerwonej królowej”, w którym, żeby pozostać w tym samym miejscu, trzeba biec, ile sił. Według tej teorii agresywna konkurencja wymusza stałe zmiany ewolucyjne lub… biznesową śmierć.

Zdolność do rozwoju i tworzenia nowej jakości musi być na stałe wbudowana w krwiobieg, czyli w procesy i standardy organizacji. Źródłem będą trzy podstawowe obszary:

• permanentne usprawnianie tego, co robi organizacja (w Japonii proces ten nosi nazwę kaizen i oznacza ciągłe doskonalenie),
• ciągłe uczenie się i wewnętrzny transfer wiedzy,
• zorganizowanie rozwoju pracowników wokół rozwiązywania problemów organizacyjnych i projektowania nowych rozwiązań.

Impulsem i inspiracją do działania powinny być regularnie rozpoznawane potrzeby klientów, pracowników i właścicieli. Potrzeby te należy sparametryzować, a poziom ich zaspokojenia – stale monitorować. 

Niezależnie jednak od przyczyn i kierunku zmian, żeby zrozumieć i najskuteczniej zaprojektować ich przebieg wewnątrz organizacji, należy rozpatrywać je w trzech wymiarach: jednostki, zespołu i organizacji (ryc. 1).

Zmiana w wymiarze jednostki

Zrozumienie indywidualnych potrzeb i emocji związanych z doświadczaniem zmiany jest kluczowe, aby właściwie zaplanować program wdrożenia zmiany. Już na poziomie planowanych aktywności warto włączać poszczególnych uczestników zmiany w jej projektowanie i podejmowanie decyzji oraz właściwą komunikację, działać prewencyjnie dla pojawiającego się zwykle oporu. Innymi słowy: lepiej zapobiegać niż leczyć.

Najprostszy i najbardziej użyteczny na potrzeby działań organizacji w zmianie wydaje się model czteroeta...